Quiero compartir con ustedes algunas reflexiones y opiniones acerca de esta metodología, mi visión personal y crítica, solo con miras a contribuir al debate y, por qué no, a contribuir al análisis crítico de las “buenas prácticas” que a veces seguimos como dogmas sin analizarlas concienzudamente.
Primero que nada veamos qué es el ROI o Retorno de la Inversión, este “clásico” que nos enseñaron en las Escuelas de Ingeniería, específicamente en los cursos de Evaluación de Proyectos. En pocas palabras, corresponde a cuánto dinero recuperamos del monto invertido en algo; en nuestro contexto, ese algo en lo que invertimos es capacitación.
Lo primero que reflexiono es lo siguiente: ¿Por qué ROI?, ¿es necesariamente la capacitación una inversión? En mi opinión esto se debe al producto de una perversa evolución histórica: hace años que en las empresas se considera que si “algo no es inversión, entonces es un gasto”. Así de fácil, no hay otras posibilidades, se está en el bien o se está en el mal.
Si el dinero que se utiliza en capacitación no es una inversión, entonces es un gasto; luego al ser un gasto es algo malo, no deseable, algo que todos los Gerentes Generales de las empresas buscan eliminar o reducir, por lo que si alguien comete “el pecado” de hablar de “gasto en capacitación” está condenado a las penas del infierno, está condenando a muerte el futuro de la capacitación en la empresa. Nadie que se maneje de una manera políticamente correcta en las empresas realiza gastos, da lo mismo qué sea.
Así, de un tiempo a esta parte, los gerentes de Recursos Humanos, los jefes de capacitación u otros encargados, han debido sacar de su vocabulario esta terrible y atroz palabra “gasto”: como los desembolsos de dinero se clasifican en gastos o inversiones y el segundo término espanta menos a nuestros contadores, la han sustituido por la palabra que de “arriba” quieren oír, o sea “inversión”, pasando del mal al bien. Luego surgieron todo tipo de frases cliché: “La capacitación es una inversión no un gasto”, “Al capacitar se invierte en las personas”, “Capacitar es invertir en el aumento de productividad”, “La empresa se desarrolla invirtiendo en sus recursos humanos”…etc. Entonces, en el tiempo se impone esta mirada dicotómica entre gasto e inversión en capacitación, mirada que yo denomino “financiero-contable”.
El problema es que con el pasar del tiempo surge un nuevo problema, si la capacitación es una inversión, esta debe ser redituable, medible y debe generar retornos cuantificables, debe haber retornos financieros, obviamente como en toda inversión… y listo, se ha cerrado el círculo, la capacitación debe necesariamente someterse al ROI, pues es una inversión.
Y es así como ahora todos debemos tener cuantificado el ROI de nuestra capacitación, es así como este enfoque “financiero-contable” propio de un profesional del mundo de las finanzas, prima sobre lo esencial: las personas y su aprendizaje.
Pero hagamos un pequeño paréntesis en este análisis del ROI para enfocarnos en una diferenciación originaria, intrínseca a cada organización. Las organizaciones, específicamente las empresas con fines de lucro, contienen en su interior, de una manera muy obvia, dos grandes mundos: las unidades de negocio, por un lado, que tienen la función comercial, y las unidades de apoyo, como sea que se bauticen en cada organización, a las cuales corresponde las funciones de soporte y operativas.
¿Es la unidad de Recursos Humanos, y más específicamente Capacitación, un área de negocios o un área de soporte? (entendiendo, por supuesto, que no hablamos de una empresa que se dedica a vender capacitación). Para mí, toda la vida, Recursos Humanos y todas sus funciones, como Capacitación, han sido un área de apoyo, a mucha honra, vital para el funcionamiento, mejoramiento y futuro de las empresas.
Pero, resulta que, según el análisis que venimos siguiendo desde el inicio, ahora la unidad de capacitación debe tener un ROI positivo, debe invertir, debe generar retorno, casi como si fuese una unidad de negocio. Y definitivamente no lo es, pero la trampa de la mirada “financiero-contable” nos dice que así debe ser, todo debe tener ROI y un buen ROI.
Los invito a imaginarse que aplicásemos el criterio de ROI a todo, por ejemplo a la unidad de mantenimiento de los ascensores, el aseo de las oficinas, el departamento de remuneraciones y cuantas otras funciones absolutamente necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero que no tienen necesariamente un ROI que las justifique. ¿Acaso debiéramos prescindir de ellas? Según esta mirada, la respuesta es sí… salvo claro que, para mantener nuestra teoría y a la vez justificar la existencia de estas áreas “dibujemos” cifras que como suele ser muestran un ROI elevadísimo, ¿pero real?
Tras este análisis de cómo, a mi juicio, llegamos a donde estamos, deseo plantearles dos interrogantes o reflexiones sobre la propia metodología ROI, solo dos y les pido que piensen en ellas:
Primera pregunta: ¿Se puede medir y calcular los verdaderos costos de la realización de la capacitación?
En principio, sí, pero hasta cierto punto. Sí, en el sentido de que todos los costos directos se pueden calcular, tales como salas de clases, materiales, relatores, pasajes de avión, hoteles, desarrollos e-learning, etc. Incluso se puede ir más lejos, calculando el costo proporcional de las horas no trabajadas (calculándolas de la proporción del sueldo de los trabajadores, su hora/hombre multiplicado por las horas de la capacitación) y hasta aquí vamos bien, pero si uno analiza estos costos, no son los más significativos. El costo que realmente impacta es el costo de oportunidad, de lo que se deja de realizar por estar trabajadores estudiando y no trabajando, es lo que se deja de producir, vender, archivar o lo que sea el trabajo de la persona. Pero, ¿cómo saber efectivamente este costo de oportunidad? Podemos usar diagnóstico de expertos, sacar promedios históricos, corregirlos por contexto y muchas otras formas, pero seamos sinceros… es solo eso, una estimación de lo que creemos que podría ser. Piénsenlo bien: ¿se podría saber, y digo saber, cuánto dejó de vender un ejecutivo de ventas por estar asistiendo a clases o tomar un curso? Finalmente, ¿qué nivel de certeza tiene cualquier pronóstico que podamos hacer para responder esta incógnita?
Segunda pregunta: ¿Al evaluar los ingresos que genera una iniciativa, se puede realmente aislar los efectos de la capacitación de otras variables?
Probablemente sí, pero solo en ciertas iniciativas muy concretas y específicas, muy orientadas al negocio, en donde la relación causa efecto puede verse más bien por la naturaleza de lo que se está estudiando que como parte del método del ROI. Pero tener grupos de control y no tener interferencia de otras iniciativas es en la práctica muy difícil, de hecho la tendencia en las iniciativas de capacitación apuntan en el sentido inverso, es decir a enseñar habilidades blandas, como liderazgo, trabajo en equipo y otras, en donde no hay un beneficio directo medible.
Pensemos nuevamente en un ejemplo en el mundo de las ventas: un curso de liderazgo para supervisores de ventas inserto en una iniciativa global de la empresa, que incorpora publicidad en los medios de comunicación, campañas de marketing directo, nuevo sitio web, etc. ¿Podemos aquí realmente aislar el efecto de la capacitación de los demás? ¿Qué pasa si además existieron situaciones externas coyunturales, como baja de tasas de interés y fluctuaciones en el tipo de cambio, que contribuyeron a mejorar las ventas? ¿Podemos aún así atribuir el aumento de ventas exclusivamente al factor capacitación? En estos casos, que suelen ser la mayoría, a mi juicio hacerlo y llegar a un número de ingreso aislado no pasa de ser un ejercicio académico interesante, pero de ahí a afirmar casi como una verdad científica que el retorno de la inversión es tal o cual, hay un abismo de distancia. Como consecuencia, analizando los dos puntos anteriores, en donde los ingresos totales generados por una iniciativa de capacitación no se pueden estimar con precisión ni aislarse con certeza y están sujetos a la interpretación del evaluador, es absolutamente comprensible que cuando se desarrollan iniciativas que miden el ROI de la capacitación, casualmente los retornos son altos y el ROI es maravilloso. No conozco ninguna empresa, ninguna, que haya medido el ROI y que como resultado de semanas de estudio y de mucho dinero gastado en consultorías, se haya obtenido como resultado un ROI bajo o negativo, qué casualidad, ¿no?
Pero, por favor, no me malentiendan, no digo que el ROI no sirva. Lo que afirmo es que así como está planteado, con este enfoque financiero-contable, solo puede ser usado de manera aplicable y correcta en iniciativas muy puntuales y especificas, esas que casi no existen, por lo que hablar de ROI en capacitación es una falacia, una bala de plata inexistente y carente de valor, que se busca como una manera de “justificar” las inversiones, de mostrar a la administración superior de las empresas que no es que se esté haciendo gastos, se está invirtiendo y esta inversión tiene retornos jugosos. Pero no es mucho más que un manejo político.
Para finalizar, les puedo comentar que mi mirada alternativa va por otro lado: esta tiene que ver con la disciplina de evaluación de proyectos, específicamente la Evaluación Social de Proyectos (ESP), en donde el análisis se realiza mirando los costos y beneficios de una iniciativa que sean absolutamente medibles y demostrables, pero con beneficios cualitativos absolutamente precisos y observables. En la ESP se busca maximizar los beneficios sociales para el país sin que necesariamente deban tener retornos financieros positivos. Aquí el tema se sincera y transparenta, pudiendo las iniciativas tener un ROI negativo siempre y cuando los beneficios sociales desarrollen al país.
Usar este enfoque, asimilando el universo “país” a la empresa, la iniciativa de capacitación podría tener ROI negativo pero una gran lista de beneficios de desarrollo para las personas y la empresa. Esta es la línea de análisis que debiésemos seguir, más centrada en lo económica que en lo financiero-contable.
Por ejemplo, continuemos con nuestra iniciativa del curso de liderazgo para supervisores de venta. Supongamos que es absolutamente necesaria, primero, porque si los vendedores no se capacitan en el producto ¡¿cómo lo van a vender?!; segundo, la capacitación aquí podría generar un aumento de ingresos para la empresa, lo que generará aumento en las comisiones de los vendedores, lo que hará que estos estén felices, que aumente su empleabilidad y mejore el clima laboral y así sucesivamente beneficios necesarios y evidentes…pero quizás con un ROI negativo. ¿Significa esto que la iniciativa está mal planteada? Saquen sus propias conclusiones.
Creo que es la labor de todos los que estamos en el mundo de la capacitación empezar a alejarnos de estos métodos pseudo-científicos. No hay nada de malo en que una iniciativa tenga ROI negativo, de hecho, en capacitación no es relevante el ROI, lo relevante son los beneficios esperados. Creo que debemos empezar a plantear de manera transparente que esta debe ser la mirada, de manera que los desafíos futuros de la capacitación se evalúen por las variables realmente relevantes, dejarnos de hacer “felices” a los contadores, a los financieros y la gente de abastecimientos. Debemos comenzar a centrarnos en el verdadero desarrollo de las personas y en el verdadero desarrollo de nuestras organizaciones.
